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改善无止境

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国内有不少企业管理者愿作“穷人”定位,希望成为“巧媳妇”。但是,做丰田式的“巧媳妇”很难。难在何处?

 

“持续改善”是“丰田生产方式”的内在精髓。其主要特征:其一,它是一种“组织机制”。“持续改善”是团队行为,而非个人行为;它是工作时间内的必要行为,而非业余行为;它是持之以恒的长期行为,而非短期、不连续行为;它是积累信息和经验、形成“组织记忆”的智慧行为,而非知识断裂式行为;它是以“闭环式”流程为支撑、以制度为保障的规范、精细行为,而非随意、运动式的粗放行为。其二,它是一种精神状态。即探究规律、追求完美、注重细节、坚持不懈的内驱意志力及思维方式。“持续改善”的精神,我把它概括成“理性的偏执”。所谓“理性”,是指从顾客导向原则以及外部竞争要求出发,找出合理的方法,进行点滴性、细节性的改善,既提高运作效率,又改善员工的工作环境及过程。所谓“偏执”,意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神,以及“永无止境”的极致化倾向。

通过上面的分析,“持续改善”之所以难学,也就有了答案:作为一种“组织机制”,第一,它具有“长期化”属性,起长期治本作用,需长时间的积累和完善,需沉淀成为一种生生不息的“传统”(这一点尤为重要)。而我国的一些企业管理者长期以来在创业及企业高速成长的背景下,形成了短视、急功近利、毕其功于一役的投机理念,以及与短期目标有关的管理风格,显然不利于“机制”的培育和延续,不利于“传统”的养成和传承。第二,它具有“整体性”属性,是包含诸多要素和环节、内部高度一体化和结构化的体系。因此做起来复杂程度高、难度大。对我国管理者来说,欲建设一个“体系”,既有专业能力方面的制约(相当多的人缺乏系统思考能力),也有观念上的障碍。此外,国内许多企业尚未形成较稳定的职业管理者队伍(管理人员流动较大),也对建设“体系”不利。第三,它具有“团队”属性,是一种“人际关系模式”。涉及对人的尊重、长期合作、民主化沟通、公正和信任、集体主义,以及上下级之间双向责任等团队内部准则。这是中国企业实现“持续改善”的深层次难点。由于成长时间较短,加之社会文化背景复杂,许多企业的组织文化正处于变化、发展之中,呈现出动态特征。同时,由于历史短暂,企业与企业之间内部准则的差异往往较大,同一企业内部往往也表现出不一致、不稳定和不清晰。也就是说,“持续改善”所包含的组织文化要素尚未形成或尚未定型。

“持续改善”的精神特征:“理性”和“偏执”,某些中国企业管理者似乎也是欠缺的。主要表现在两个方面:一是探究事实真相和客观规律的驱动力和思维强度不足;二是思维方式上的“大而化之”,不够严密和细致。至于“偏执”,更和我国一些企业管理者的精神状态相去甚远。

此外,“持续改善”是自下而上的管理活动,其组织作用的是中基层管理者。他们的精神状态对“持续改善”能否长期、有效进行无疑至关重要。而我国一些企业的利益结构、权力结构以及文化结构还无法使中基层管理者产生归宿感,也就削弱了他们“持续改善”的动机。

 

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